设计的力量在哪里？(2)

    IDEO和P&G的策略合作关系十分深厚。P&G的经理通过每周研讨会，每月的出差，而被教会了很多技能，并且运用在观察、头脑风暴、原型和迅速实施中。IDEO的CEO同时是P&G的设计董事会成员之一。IDEO还为P&G建造了一个名叫Gym的创新中心，P&G的职员在那里全程参与IDEO的创新过程。P&G的设计创新和策略部门副总Claudia Kotchka说：“他们开启了新的工作方式，他们解决问题的方法，我们以前从来没有想到过。”

    像律师行一样，IDEO专注在不同的领域。TEX（technology-enabled experiences）目的在于重新设计全新出现的高科技产品，适合大众消费；IDEO在Palm V上的成功，引来了AT&T。 mMode无线服务是AT&T在2002年推出的，用户可以通过email和短消息来玩游戏，寻觅附近的餐厅，阅读新闻、天气、股票信息。如此的高科技却没有吸引消费者的订阅。AT&T要求IDEO帮助重新设计mMode的使用界面，要让即使像我们母亲一辈的消费者都能轻松上手使用。

    IDEO的玩法：让AT&T的无线经理到实施生活中去体验消费者的真实感受，他们发现与其使用mMode的服务，还不如翻黄页查找信息或看报纸查新闻。IDEO和AT&T的团队还到AT&T商店录下消费者使用过程，他们发现消费者找不到所需的网站，而且往往需要很多次的点击才能打开。“即使是十几岁的青少年都掌握不了。” 

    在无数次的头脑风暴和原型之后，新的mMode服务平台诞生了。首页就像一般的浏览器一样，放置着消费者最爱的网址，所有的动作不会超过两次点击；mMode导航和GPS功能允许消费者方便找到饭店、咖啡馆、银行、酒吧和商店；另外还有一个功能，可以提醒消费者周围五家影院中，最近的一场是否还有票；当然消费者还可以方便虚拟储存铃声和图片。

    所有的这些设计过程只用了17周的时间。AT&T的无线服务负责人说“全部的设计使我们震惊。我们找过其它的设计公司，他们认为这是一个网络的项目，需要更多的花哨图形和动画。IDEO深入了解了一切，我们需要的是将无线电话的体验更好。”

    IDEO的强项在医疗服务，占据了20%的收入。除了前文提到的Kaiser，还有很多的合作者。他们发现医疗服务提供者注重的是科技和药物，而病人关心的则是服务和信息。

    令人惊奇的是，很多从医疗服务领域获取的经验同样被运用在商品零售领域。也许看病和购物都是一种参与的体验吧。Warnaco的老板找到IDEO，因为Victoria\'s Secret这个世界第一内衣品牌压得他太苦了，而且由于没有自己的专卖店，消费者到百货商店购买Warnaco内衣的经历并不完美。看到IDEO为GAP和Prada所做的，Warnaco也要求IDEO帮助来提升购物体验。

    Warnaco和IDEO团队连同八位女士，在三个城市参观百货商店，并进行购物体验。结果是女性不喜欢购买Warnaco产品，因为当她们进入百货商店，她们找不到内衣部，即使找到了，她们找不到自己的尺码，试衣间太小容不下自己的女性朋友，而且丈夫们在内衣部附近也找不到可以休息的地方。所有的体验和以前Kaiser医院病人的体验一样：糟糕！

    在18个星期里，解决方案出来了，全新的零售环境包括了宽大的试衣间，休息区，导购员，新的陈列方式。现在Warnaco信心百倍，正在同各大百货商店合作，实施这些设计。

    当然IDEO也经历了九十年代的网络风潮，科技股泡沫的破碎使IDEO重组成为一家专业的实践公司。现任CEO Brown说：“只有通过实践，你才能和你的客户说他们可以和消费者连接在一起。实践让IDEO更专注于拓展客户广泛的需求，并且服务地更好。”

    IDEO的未来也许并不顺利，一些体制陈旧的公司不会习惯IDEO高速的、疯狂的工作方式。P&G第一次派人到IDEO实习，许多员工都被吓回来了，他们说“那里的人完全没有流程。”但是后来P&G发现IDEO真的讲流程，只不过不像P&G的那种流程。

    不管——或因为——这种打破旧习的方法。IDEO的意识正在受到重视。斯坦福就是，斯坦福大学将出资350万美元和IDEO的创建者Kelley共同创建一所D-school——一所全新的设计学院，或许有一天会和斯坦福商学院同样齐名。斯坦福的商业、工程、社会科学和艺术教授都会在D-school执教。这看上去和IDEO如出一辙。D-school的学生肯定会很幸运，他们将会和现在IDEO的企业客户一样，拥有众多的乐趣。